企業經營量力而行做力所能及之事
人貴有自知之明。評價別人容易，評價自己較難——人們不是高估自己就是低估自己。估價過高，你可能過于猛浪，做力所不及之事；低估偏低，你可能畏首畏尾，一事無成。
每天都有數以萬計的創業者到各地工商局注冊登記，也有數以萬計的企業主悄悄退出工商領域。他們來時意氣風發，滿懷希冀，走時黯然神傷，百感交集。我們的工商管理部門很可能心懷惻隱，不愿給熱血沸騰的創業者大潑涼水，從來沒有公布過每年有多少家企業關門倒閉。證券市場有旬格言： “一賺二平七虧損”，這句話同樣適用于投資實業。大紅大紫的企業家為數很少，多數創業者都是過眼煙云。工商領域是個高風險市場，創業者們僅僅搏擊幾年，甚至幾個月，就可能被市場巨浪打得人仰馬翻，銷聲匿跡。企業家為什么會失敗？失敗的原因千種萬條，最大的原因是企業家自我評價偏高。企業家是預言家和幻想家，他們相信自己的判斷是正確的，相信有能力把預言變成現實，相信自己的產品和服務有市場，有利潤，前景輝煌，所以才敢于放手一搏。有些人急功近利，把投資創業當作一次豪賭，恨不得一天成就一番事業。如果他們有自知之明，不懂不做，不熟不做，虧損和翻車的概率就比較小。反之，如果他不夠理智，對自己的判斷能力、管理能力、理財能力和市場開拓能力評價偏高，企業就可能出問題。有些問題看似微不足道，恰恰超出了企業家的把握力，毫厘之差可能釀成重大失誤，給公司以沉重打擊。對企業家來說，成功與失敗只有一步之遙。
公司開張的前三年是企業的“高風險期”，它像一株剛出土的幼苗，經不起風雨的沖擊，最容易夭折， “出師未捷身先死”的悲劇大都發生在這一階段。
虧損是企業的慢性病，虧損積累到一定程度，公司資產就會惡化。虧損是個會計概念。在會計報表上，收入減去成本為負數就是虧損。辦公司是為了盈利。正像戰場上沒有常勝將軍一樣，商業領域里也沒有永不虧損的企業家，虧損常常像噩夢一樣糾纏著他們。成功的企業家不是從不虧損的人，而是盈利大于虧損的人。有些虧損是因為天災和不可抗拒的意外事故：地震毀了廠房，洪水淹了農場，瘟疫或流行病迫使企業停產，戰爭破壞了市場秩序，供電線路出了故障突然斷電…每當發生這類事件時，投資者往往一籌莫展。如果他事先買了保險，尚可挽回部分損失；如果沒有，只能自認倒霉——因為在突發性事故面前，人是非常脆弱的，最強大的公司也無法與天災對抗。
還有一種虧損叫政策性虧損——通常是因為政府出于某種目的，命令企業以低于成本的價格出售產品。于是，企業只有虧損一條路。一般說來，這種事情只出現在計劃經濟時期或公益事業。在市場經濟的條件下，誰都不愿意干賠本賺吆喝的事情。道理很簡單：政府也得按經濟規律辦事，你不能把企業往死路上推。所以，只要公司被迫承擔“政策性虧”，政府往往給公司一定補償，或減免稅收的方式給企業一定的優惠政策。
虧損并不意味著投資失敗，有些虧損是合理虧損，在預料之中。我們準備修建一座發電站，勘察、設計和施工預計耗時兩年。在這段時期，公司只有支出沒有收入，會計報表上的收益是負數。這種虧損是可預期的，也是正常的。虧損只是量變，不是質變，當虧損達到一定程度，就會發生“一根稻草壓垮一頭駱駝”的重大事件。上述情況都不是企業主能把握的，如果輸了，人們可以怨天怨地，卻不能指責企業家無能。但在多數情況下，企業家失敗是由于自己。以下是幾種常見的情況。
決策失誤：企業主對市場預期過高，對潛在風險估計不足，對公司的技術力量估計過高，對競爭對手的實力缺乏了解，做出了錯誤的判斷。決策失誤是一種方向性失誤，也是一種難以挽回的失誤。公司在錯誤的時間、錯誤的地點打了一場錯誤的戰爭，即使全體員工上下一心，同心協力也無濟于事，只會使虧損越來越大，直到把公司的血液吸干。面對這類重大損失，明智的領導只能英雄斷臂，盡早出局。
管理不善：管理是最重要的日常工作，涉及方方面面，從人事到生產，從質量到庫存，從信息到財務，從采購到營銷，任何環節出現漏洞都得及時彌補。如果聽之任之，就可能出現螻蟻穿堤般的重大事故。人事管理不嚴，不合格的職工就會濫竽充數；生產管理不嚴，就可能無法完成訂單；質量管理不嚴，就可能造成無謂的浪費；庫房管理不嚴，失盜就會不斷；信息管理落后，就可能影響公司決策；采購管理不嚴，采購人員就有機可乘，損公肥私，買進質次價高的原材料；財務管理不嚴，就可能出現呆賬壞賬，資金鏈就可能斷裂，甚至被人偷梁換柱，盜走資金。企業家既要尊重員工，也不能高估員工的道德水準。本杰明，富蘭克林說：“不看緊員工，等于沒有拉緊錢包”。
用人不當：企業家沒有幾個得力的助手和能干的部門經理，是無法玩轉公司這個大陀螺的。就算企業家有三頭六臂十八只眼睛，也不可能親自處理每個問題。一個窩囊的部門經理足以帶壞整個部門。有些企業主喜歡聽信讒言，寧肯任用言聽計從的平庸之輩，也不肯起用有創造力的精明人，結果把事情搞糟。有些家族企業讓親屬做高級主管或部門經理，賦予他們指揮上千員工的權力，而他們可能只有當班組長的經驗和能力。
能力不逮：企業家連續多年一路順風，最容易頭腦發熱，高估自己的能力。有些創業者靠少量資金起家，從幾萬元、幾十萬元小額資本做，漸漸有了運作幾百萬元、幾千萬元資金的能力。但是，當他們做到上億資產，雇用五六百員工時就越做越亂，不是人事出問題就是營銷出問題，不是庫存出問題就是產品質量出問題。他們疲于應付，顧此失彼，公司效益日益滑坡，直到虧損累累，無以為繼。許多企業家垮臺不是因為不努力，而是因為不知道自己的極限在哪里。在某種意義上，企業家就像舉重運動員，他不是什么重量都能舉得起。有人經過訓練，只能舉起100公斤杠鈴，再增加1公斤，他就會扭傷腰肢。有些人可以當好班長、連長，指揮十幾人，一二百人，一旦把他們放在團長或師長的位置上，他就玩不轉了，因為他們的修養和智慧有限，只有管理中小企業的能力，沒有運作大資金、指揮大兵團的本事。所以，企業家應當捫心自
問，你能承受多大重擔？不要以為別人能夠做大做強，管理數百億資產，你也能。不一定。
賭博心理：有些公司，尤其是上市公司，好像患了投資饑渴癥，想方設法在資本市場上圈錢，但管理者的本事有限，只能玩轉三五億資本。如果他們有自知之明，穩健發展，本來不會翻車。但是，他們頭腦發熱，視投資為賭博。他們輕輕松松圈來八九億熱錢，公司資產像蹦級跳似地猛增數倍——這就像把100公斤重的杠鈴猛增到300公斤、400公斤——而他們對這種變化渾然不覺，樂觀地認為自己的能力比天還大，濫用資金，涉足不熟悉的領域。這無異于參加一場接一場沒有勝算的輪盤賭，結果造成虧損，把整個公司拖進資不抵債的深淵。
不講信譽：有些企業主不講信譽，簽合同時給對方使絆子，設圈套，故意占壓別人的資金，無理拖欠員工工資，為小利而損大德。這種人可以得利一時，卻不能得利一世，很快就會失去人心，自絕生路。
如果公司沒有外債，倒閉比較簡單，企業主只要依法遺散員工，就萬事OK。有時企業處于贏利狀態，企業主因為其他原因金盆洗手，這也沒有多少麻煩。如果公司有大量外債，倒閉就不是一件簡單的事情。關聯企業和上下游公司都會受到牽連，它們的資金可能無法收回，為了減少自己的損失，他們會向法院提出資產保全申請。此時，宣布倒閉的企業主就得花費大量時間和精力處理清算問題。有些民營企業家承受不了倒閉的打擊，以自殺謝世，以求一了百了。
歌德是德國的偉大詩人，他根據民間傳說創作了一首長詩《浮士德》。浮士德原本是一個飽覽群書的煉金術士，具有無窮無盡的欲望，他不滿足于書齋生活，想要得到人間的一切。魔鬼靡菲斯特非勒斯是撒旦的化身——浮士德與他打賭，用靈魂換取壽命、權力、知識、事業和享樂。浮士德的欲望正是我們普通人的欲望。如果我們的欲望是有限的，就能獲得滿足感，如果我們的欲望是無限的，就會身不由己地參預一場永無盡頭的游戲，把快樂換成沉重的包袱，直到自己玩不起，玩不轉。靡菲斯特非勒斯看透了浮士德，深知他是一個能力有限而欲望無限的人，一種欲望得到了滿足，更高的欲望就會油然而生。根據基督教的教義，貪欲的靈魂是不能上天堂的，只能沉淪到萬劫不復的地獄。在民間故事中，浮士德是個悲劇人物，他的靈魂下了地獄。但是，歌德改變了故事的結局，浮士德沒有下地獄，上帝在關鍵時援之以手，派天使把他接到天堂。
世界是個大舞臺。在工商舞臺上，失敗的企業家當然是悲劇人物，除非發生奇跡，上帝不會在關鍵時刻援之以手。企業家時刻都應有危機意識和憂患意識，要認清自己的能力極限，切忌被無限的欲望牽著鼻子走，“有所為有所不為”是一句千年古訓。世界上有許多事業可為，但不是人人可為。我們只有在自己“可為”的限度內才能游刃有余，左右逢源；超出了“可為”的限度，我們就會處處吃癟，一事無成，積小損為大虧，以破產的悲劇告終。
