用好激勵資源，避免“財散人散”
| 文章來源：華訓企管 時間:2021-07-27 16:50 點擊:
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“財聚人散，財散人聚，”蒙牛集團董事長牛根生說過的一句話，震撼了多少大小企業的老板們，當做座右銘來激勵自己。從理論上來說，股權激勵是指企業通過在一定條件下、以特定的方式(股票)對經營者擁有一定數量的企業股權，從而進行激勵的一種制度，它能夠將企業的短期利益和長遠利益上海培訓機構有效結合起來，使經營者站在所有者的立場思考問題達到企業所有者和經營者收益共同發展的雙贏目的。簡言之，股權激勵,是指企業經營者和職工通過持有企業股權的形式,來分享企業剩余索取權的一種激勵行為，使股權持有者能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
合理有效的運用股權激勵方式，使企業快速發展的例子比比皆是，聯想、蒙牛、阿里巴巴、華為等成功企業不勝枚舉，但是不能夠合理運用股權激勵，所引起的反向激勵也會使企業陷入困境。最近發生的北緯通信由于股權激勵導致業績大幅度下滑的事情，引起了股權激勵研究者的注意。北緯通信公告月22日，北緯通信(002148)公布2011年一季報。這份實現凈利354.26萬元、同比下滑63.28%的季報無論如何也無法讓投資者感到滿意。
報告期內公司管理費用竟然同比增長達94.64%，公司方面對此解釋是增加了766.82萬元的期權費用所致。換句話說，如果剔除期權費用，公司一季度的業績仍有增長。在實施股權激勵后，公司業績出現大幅下滑，這令股權激勵實施的目的變得十分怪異。其實這種情況股權激勵設計專家張雪奎教授本月在清華講授股權激勵的課程的時候，已經把北緯通信涉嫌股票炒作作為典型案例講授。
去年五月北京合康變頻股權激勵(草案)公告后，導致6—7月份兩名核心技術人員離職，八月份修改股權激勵方案后，十月份再次有核心技術人員離職。一家企業股權激勵公告后導致核心技術人員連續離職，這就是明顯的股權激勵的反激勵現象。
最近股權激勵設計專家張雪奎在考察一家企業時發現，這家于2003年已經實行了員工持股計劃的企業，出現了另一種怪異現象。該企業股權激勵計劃實施后，形成高層管理人員、中層管理人員及技術骨干、持股會成員35%、35%、30%的股權結構，持股員工全部為2002年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份;凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。2004年該企業集中進行了分紅，由于稅收優惠等原因，分紅量很大，2004-2007年連續三年平均每年投資回報率超過了100%。這3年間該企業也取得了突破性的發展，產值規模增長率達到50%以上，人均產值50 萬以上。
1、與特定的激勵目標相結合。目標決定具體的方式方法，雖然股權激勵有關規定將實行分紅權激勵的目的進行了一些闡述，包括充分調動科技和管理骨干的積極性、促進企業科技創新能力不斷提高、加快推進企業內部改革等。但這些目標還是比較原則和籠統的，具體到每一家企業，還需要結合自身的發展目標重點、關鍵的瓶頸和薄弱環節、激勵對象群體的結構特點和激勵水平現狀，進行具體情況具體分析，確定分紅權激勵的目標和重點，切忌照套照搬或簡單生硬的理解和運用政策。比如，張雪奎教授曾經為一家央企提供過中長期激勵咨詢服務，在確定自身的激勵目標對象群體時，就一反一般企業將激勵重點放在中高層管理人員和核心技術骨干的做法，而重點向年輕后備骨干人才隊伍進行傾斜。其主要的考慮點在于企業現有的薪酬體系已經較多體現了對中高層管理人員和核心技術骨干的激勵，對于年輕后備骨干人才隊伍的激勵卻比較薄弱，而這部分群體又是最不穩定的群體，并將在很大程度上決定著企業未來5-10年的競爭力。這家企業的做法，既體現了中長期激勵所需的前瞻性視野，又結合了企業自身具體的情況特點，體現了“好鋼用在刀刃上”的思想，值得試點企業在確定激勵目標重點時借鑒和參考。
2、與完善崗位序列通道設置相結合。科學的激勵方案設計必須以完善的崗位序列通道為基礎，特別對于擬采取崗位分紅權激勵方式的試點企業而言，尤其關鍵。通知中也明確規定“崗位分紅權主要適用于崗位序列清晰、崗位職責明確”的企業。崗位分紅權的精髓在于“以崗定權(分紅權)、權隨崗走”，只有建立完善的崗位序列體系、明晰的崗位層級認定標準和配套的動態流動管理程序，才能解決骨干認定標準的公正性和合理性問題，也才能為其余暫時未能納入激勵范圍的員工提供未來努力的方向和目標，保護和調動全體員工的積極性。根據筆者過去從事的相關咨詢案例經驗，崗位序列設計往往最大的難點之一就是科研技術人員崗位序列的設計問題，大多企業沒有對科研技術人員的層級劃分進行定義，也缺失針對不同層級人員的能力素質模型，在劃分人員層次時，不得不過多參考行政級別、職稱資歷等因素，在很大程度削弱了方案的科學性和公正性，也進而弱化了方案應有的激勵效果。
3、與科學的考核體系相結合。就張雪奎教授的研究和了解，目前大多數國有科研設計企業在考核方面存在的主要問題不是考核制度體系的缺失，而是考核指標的細化和量化程度不夠，考核結果很難做到公平、公正、客觀，很大程度上制約了考核結果對于激勵獎懲的影響力度，導致激勵差距難以拉開。另外，很多科研設計企業在考核導向上還存在著過于突出短期生產任務導向，對于科技創新體現的力度存在不足的問題。上述問題的存在，對于搞好分紅權激勵無疑是巨大的制約和障礙。就張雪奎教授的經驗，在考核導向上真正強化科技創新和科技成果轉化導向，在具體工具方法上采用平衡記分卡，建立自上而下層層分解的指標體系，是解決上述問題的關鍵所在。
4、與企業現有薪酬體系相結合。股權激勵僅僅是一塊增量的激勵資源，嚴格來講屬于企業整體薪酬激勵體系的一部分，其有效的使用必須與企業現有的薪酬體系相結合，進行系統的構劃。現代意義上的薪酬概念，已經遠遠突破了傳統工資獎金的狹窄范疇，涵蓋了經濟性薪酬和非經濟性薪酬、短期薪酬和中長期薪酬等各個層次，薪酬的功能也擴展到保障性功能、激勵性功能和導向性功能等不同層面。企業在進行分紅權激勵方案設計時，必須要系統考慮分紅權激勵在企業整體薪酬體系中的角色和位置，結合對現有薪酬體系的診斷分析，使分紅權激勵起到對現有薪酬體系薄弱和不足環節的補充和完善作用，避免分紅權激勵對現有薪酬體系好的方面的沖擊與破壞，這也是進行分紅權激勵時需要特別注意的地方。
5、點面結合。任何制度設計，都只能解決共性的、常態性問題，而無法涵蓋企業所有個性的、非常態性發生的問題。對于股權激勵，也是如此。根據張雪奎教授的咨詢設計經驗，企業往往需要在激勵總額中拿出一定額度，設置一些特別激勵條款，用于解決在面上難以激勵到位的，而企業又特別突出倡導或需要特別表彰的事件。因此，在分紅權激勵方案設計中，做到點面結合，也是增強激勵作用與效果的一點小經驗。
